Владимир Воронин: «Опора на собственные средства — один из моих основных принципов»

Вы имеете право называть себя потомственным строителем. Насколько традиции вашей семьи повлияли на выбор профессии?

В детстве отец мне показал статью в «Правде», заголовок которой гласил: «Династия Ворониных — династия строителей». Он начинал свою карьеру с простого маляра, затем работал инженером на строительстве танкового завода, а уже в начале 2000-х возглавил строительный блок в столичной мэрии. Строителями были мой прадед и шестеро его братьев. Соответственно, все разговоры в доме были только на эту тему. И во время застолий все тосты поднимались за строителей. Но при выборе профессии семья на меня не давила. Я самостоятельно решил поступать в МИСИ, хотя меня всегда привлекала математика. Именно благодаря ей и заработал свой первый миллион долларов.

Как это произошло?

Тот миллион я заработал на бирже, учась еще на третьем курсе института. Этому способствовало введение валютного коридора. Я и сейчас играю на бирже для удовольствия. Но это не основной бизнес — скорее форма времяпрепровождения сродни игре в рулетку.

Это миллион стал основанием для Вашего будущего бизнеса?

Нет, он не сыграл в этом никакой роли. Я снял тогда 20-30 тысяч долларов для того, чтобы отметить Новый год. Но фантазии хватило только на то, чтобы найти применение едва ли 5 тысячам. Вся остальная сумма «сгорела» вместе с биржей, которая закрылась сразу же после новогодних праздников.

Как Вы пришли в девелоперский бизнес?

Это, в общем, классическая история. После окончания института пошел работать мастером на стройку. Далее карьера развивалась по стандартному сценарию: прораб, начальник участка, главный инженер, начальник треста. В 2002 году стал вице-президентом по финансам в «Главмосстрое». Потом меня повысили до первого вице-президента. Впервые инвестициями в недвижимость занялся в 2003-2004 гг. После рейдерского захвата «Главмосстроя» открыл в 2005 году свою компанию. В то время в связи с введением 214-ФЗ произошел очень серьезный скачок рынка. Жилье покупали по 20 тыс. рублей квадратный метр, а через три-четыре месяца продавали уже по 60 тыс. рублей. Реформы законодательства привели к резкому изменению правил игры. До этого сделки не регистрировались, их проводили через инвестиционные договоры. Строительство и владение земельными участками также слабо регулировались. В связи с действием нового закона застройщикам пришлось откладывать ввод тех проектов, которые планировалось начать через месяц. В итоге с рынка исчезло до 80% предложения. И мы смогли воспользоваться этой ситуацией. Мы выкупали у слабых девелоперов жилье и площадки. Причем все эти компании впоследствии обанкротились. Но мы смогли сформировать начальный капитал для запуска собственных девелоперских проектов.

Как изменились финансовые условия в работе застройщиков с тех пор? Доходность строительного бизнеса стала ниже?

Это вопрос оборачиваемости капитала. Нужно строить чуть быстрее и продавать чуть дороже, чем планировалось. Если угадать с продуктом, то его вполне можно продать с 10-процентным бонусом. Квартал, который выходит на рынок под надежным брендом, способен вернуть первый миллиард уже через год после начала продаж.

В развитии Ваших проектов Вы использовали банковское финансирование?

Все наши площадки мы осваивали исключительно на собственные средства. Всегда рассчитывали, чтобы поступлений от физлиц хватало до конца строительства. Мы осознанно не ставим своей целью расти быстро и скачкообразно как «Мортон» или ПИК. Иногда привлекаем кредитные средства для недопущения кассового разрыва — в размере одного-двух миллиардов рублей, что совсем немного на фоне ежемесячного оборота в 8 млрд рублей. Опора на собственные средства — один из моих основных принципов.

Принятие новых законодательных поправок во многом лишило рынок недвижимости инвестиционной привлекательности в глазах покупателя. Застройщики больше не мотивированы продавать жилье по более низким ценам «на этапе котлована». Какое влияние это окажет на рынок?

Девелоперский рынок, как и любой другой, эволюционирует. Схожие процессы можно было наблюдать, например, на автомобильном рынке. Раньше на нем было представлено огромное количество игроков. Кроме того, была распространена практика, когда машина покупалась по более низкой цене еще до сборки, чтобы потом выгодно перепродать ее. Но затем ситуация изменилась. На рынке осталось порядка 20-30 топовых брендов. И сегодня никто не воспринимает автомобиль как средство для инвестирования. Очевидно, что отношение к недвижимости также будет меняться. Акцент сместится на характеристики продукта, отражающие качество проживания. Квартира покупается для того, чтобы жить в ней. Все остальное вторично. В новых условиях, которые появились после перехода на эскроу-счета, спрос будет уменьшаться. Но, полагаю, что через механизмы кредитования и субсидирования положение выровняется. Так или иначе, рынок найдет своего покупателя.

Приходилось ли Вам самому брать ипотеку?

Да, совсем недавно — для загородного дома. У меня льготная ставка — 8,6% годовых. Там крупный бюджет, поэтому выгоднее было оформить ипотеку. Но на самом деле у меня довольно скромные потребности. Я вполне мог бы жить и в студии. Весь мой гардероб — три костюма, пять рубашек. Правда, для меня как потребителя имеет значение локация проекта — мне важно быстро добираться до работы.

Вы сами водите машину?

В будние дни езжу с водителем, но на выходные пересаживаюсь за руль. Бывает — например, в период новогодних праздников, — пользуюсь метро, поскольку это позволяет существенно сэкономить время.

Что помогает Вам бороться со стрессом?

Для разгрузки мозга практикую занятия медитацией. Зимой катаюсь на сноуборде — это, кстати, способствовало тому, что я серьезно сбросил вес.

Удалось ли в этом году достичь ранее поставленных целей, и каковы Ваши планы на среднесрочную перспективу? Рассматривается ли вариант с инвестициями в коммерческую недвижимость?

Все проекты, которые я запланировал в начале года, были успешно реализованы — причем даже в большем объеме, чем ожидалось. Так, мы недавно приобрели очень интересное предприятие — Воскресенский домостроительный комбинат (ВДСК). Это дает возможность осваивать новые рынки в радиусе 100 км от Воскресенска — Раменское, Жуковский, Ногинск. Таким образом, в структуре нашего бизнеса появился хороший бренд регионального стандарт-класса, ориентированный на жилье стоимостью 60-80 тыс. рублей за квадратный метр. В свою очередь, Первый ДСК — это комфорт-класс с ценником от 85 до 110 тыс. рублей за квадратный метр. Наконец, мы будем работать над премиализацией бренда ФСК, сосредоточимся в ценовом сегменте от 200 тыс. рублей за квадратный метр. У нас есть стратегия, рассчитанная до 2025 г. Она предполагает строительство жилья в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. В Московском регионе на следующий год запланирован запуск пяти проектов и еще двух в «северной столице». По всей видимости, мы уйдем из Калуги по причине низкой доходности, но, возможно, сохраним локальный рынок Обнинска. При этом все проекты выходят на рынок с нежилыми помещениями, торговыми и офисными центрами. Будем формировать и коммерческую составляющую. Но отдельно запускать коммерческие проекты не планируем.

Каковы особенности управления столь крупным и сложным бизнесом, объединяющим сразу несколько компаний и подразделений?

Уже не остается времени для микроменеджмента «в ручном режиме». Все направления деятельности объединяются в блоки (финансы, продвижение, строительство) с центром ответственности. Для каждого из этих блоков нужно найти компетентного человека, готового действовать самостоятельно. Во всех компаниях, которые входят в нашу группу, есть управляющий партнер. Нет ни одной структуры, которая работает только на ФСК. У того же ДСК только 30% от объемов производства направлено на обслуживание внутренних проектов. Остальное — заказы муниципалитета и других застройщиков. Фактически участники группы являются самостоятельными организациями, которые связаны хозяйственными договорами. Разве что они не ведут друг с другом судебных разбирательств, но зато вполне могут выставлять официальные претензии.

У Вас есть друзья из девелоперского бизнеса?

Хотя неформальные дружеские встречи не так просто организовать — для этого зачастую не хватает времени, но мы со всеми компаниями поддерживаем хорошие отношения. Более тесному сплочению застройщиков способствовало введение поправок к 214 ФЗ.

Может ли повлиять реклама на динамику продаж?

На первом месте в любом случае стоит продукт. Реклама — это лишь упаковка продукта. Она влияет только на первичный звонок. Ее цель — побудить человека купить квартиру. ФСК успешно продавала жилье в Московской области на 7-10% дороже, чем другие застройщики в соседних проектах. И мы хотим добиться такого же результата в Москве. Надо делать такой продукт, который будет востребован всегда.

Провокационная реклама подходит для любого продукта?

Провокационная реклама работает в том случае, когда продукт продается по низкой цене. Однако этот путь на самом деле является тупиковым. Компания, которая начинает вести себя как дискаунтер, навсегда останется дискаунтером в глазах потребителя. Этот сегмент, безусловно, останется на рынке, но мы придерживается другого подхода.

Чем в таком случае объясняется популярность студий?

Со студиями ситуация далеко не однозначна. У нас первая партия студия в ЖК «Сколковский» была продана очень быстро. А вторая практически не пользовалась спросом. Я всегда был противником студий. В больших масштабах мы предлагаем этот продукт только на петербургском рынке. В Москве у нас основная ставка делается на двухкомнатные квартиры, в которых квадратный метр продается уже дороже, чем в однокомнатных, поскольку рынок затоварен последними. Кроме того, в силу понятных демографических причин растет средний возраст покупателя, а значит, сокращается потенциальная аудитория студий. Это, по сути, временное жилье для молодежи или для покупателей с ограниченными бюджетами.

Недавно Вы провели комплексный ребрендинг компании. Чем он был обусловлен?

Мы готовились к ребрендингу в течение трех лет, изучали различные сценарии. На первом этапе важно было отстраниться от негатива, связанного с другими застройщиками, в название которых входило слово «Лидер». Мы создали группу, объединили в нее все наши компании, сделали название более коротким, разработали плоский логотип, похожий на смайлик, — дань современному клиповому мышлению. Основная причина ребрендинга — отражение изменений в компании, позиционирование ее новых проектов в более высоком сегменте.